Ce livre présente une méthode de design et un processus permettant de concevoir des produits et des services en adéquation avec ce que veulent les clients.
Cette méthode est proposée par la même équipe qui a conçu le Business Model Canvas.
Elle apporte des outils pour analyser, élaborer et mener à bien la recherche de propositions de valeur qui intéressent les clients.
Ecrit avec un esprit ludique, il présente des méthodes pédagogiques actionnables assez facilement.
Présentation du Value Propositon Canvas
Le Value Proposition Canvas repose sur deux volets :
Le profil des clients qui permet de mieux expliciter la connaissance du client s’articule autour de trois thèmes :
Les bénéfices qui sont les résultats que les clients souhaitent atteindre ou les bénéfices concrets qu’ils recherchent
Les aspirations des clients décrivent ce que les clients essaient d’accomplir dans leur domaine professionnel et dans leur vie, tel qu’ils l’expriment
Les problèmes correspondent aux résultats négatifs, aux risques et aux obstacles relatifs aux aspirations des clients
La carte de valeur qui représente la manière dont la valeur est créée s’articule également autour de trois thèmes :
La liste des produits et services autour desquels est construite une proposition de valeur
Les solutions décrivent comment les produits et services soulagent les problèmes des clients
Les créateurs de bénéfices montrent comment les produits et les services créent des bénéfices pour les clients
Lorsque les deux arrivent à converger, il y a adéquation et donc validation de création de valeur.
La méthode consiste donc à remplir chaque thème de la carte en classifiant par ordre de priorité ou d’importance.
Puis ensuite de bien vérifier l’adéquation entre les les apports et les attentes.
Quelques recommandations données par les auteurs :
Utiliser des profils de clients
Penser au contexte et au moment de l’expérience du produit ou du service
10 caractéristiques d’une bonne proposition de valeur
est partie intégrante de bons modèles économiques
Se concentre sur les aspirations, problèmes et bénéfices les plus importants pour les clients
Se concentre sur les aspirations insatisfaites, les problèmes non résolus et les bénéfices latents
Cible un nombre limité d’aspirations, problèmes et bénéfices, mais le fait très bien
Va au-delà des aspirations fonctionnelles et répond aux aspirations émotionnelles, écologiques et sociales
Est en phase avec les critères de réussite des clients
Privilégie des aspirations, problèmes et bénéfices communs à un grand nombre de personnes ou pour lesquels certains sont prêts à débourser beaucoup d’argent
Se différencie de la concurrence sur les aspirations, problèmes et bénéfices importants pour les clients
Est plus performante que la concurrence sur au moins une dimension
Est difficile à copier
Techniques
Le prototypage permet de construire rapidement des modèles de travail bon marché et rudimentaires afin de mieux connaître la désirabilité, la faisabilité et la viabilité d’une proposition de valeur. Différentes techniques peuvent exister :
Les épures avec un processus d’animation de brainstorm
Les phrases à trous
Utilisation du canvas ci-dessus pour illustrer la proposition de valeur
Représentation physique d’une proposition de valeur
Minimum Viable Product
Le livre propose 6 méthodes pour découvrir les informations sur les clients :
La détective des données
Le journaliste
L’anthropologue
La doublure
La co-créatrice
Le savant
Quelques techniques pour faire des choix et évaluer des propositions de valeur :
Se mettre à la place du client
Comparer la proposition de valeur versus les concurrents
Méthode des 6 chapeaux pour collecter un feedback de qualité
Vote avec la méthide de la Dotmocracy
Importance du test
Le dernier paragraphe du livre insiste sur la nécessité de tester et d’itérer pour produire une phase d’expérimentation concrète.
Le livre propose là aussi une série de techniques pour mettre en oeuvre ces tests et consigner l’apprentissage.
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Ce livre est un très bon guide pratique pour quiconque souhaite créer ou améliorer un modèle économique.
Il apporte des outils simples pour analyser, élaborer et mettre en oeuvre des modèles économiques performants.
Ecrit avec un esprit ludique, il présente des méthodes pédagogiques actionnables assez facilement.
Depuis presque 10 ans, la matrice proposée dans ce guide a connu un succès réel et s’est imposé comme le premier outil pour la description et la conception de business model.
A noter qu’il existe également un dérivé qui peut être plus pertinent pour les startups défrichant des nouveaux marchés : le Lean Model Canvas.
La matrice Business Model Canvas
Cette matrice propose 9 composantes qui permettent de décrire comment une organisation génère de la valeur pour ces clients.
Segments de clientèle
Le bloc « segments de clientèle » définit les différents groupes d’individus ou d’organisations qui sont ciblés (marchés de masse, de niche, segmentés, diversifiés, multilatéraux).
Les questions à se poser :
pour chaque produit et/ou votre service, quels sont le ou les segments de clientèle visés ? Exemple de segment de clientèle : les adolescents européens de 15 à 18 ans, les parents de plus de 35 ans, etc …
Proposition de valeur
Le bloc « Propositions de valeur » décrit les combinaisons de produits-services qui créent de la valeur pour chaque segment de clientèle (Nouveauté, performance, personnalisation, design, statut, prix, réduction des coûts)
Les questions à se poser :
Qu’est-ce que votre entreprise va apporter à vos clients ?
A quel besoin et/ou problème votre entreprise/votre projet va répondre ?
Quelle est votre valeur ajoutée ?
Quels sont vos points forts par rapport à la concurrence : facteurs qualitatifs comme le caractère innovant, la rapidité de livraison ou des prix compétitifs ?
Quelle association de produit et/ou service proposons-nous pour chaque segment de clientèle visé ?
Flux de revenus
Le bloc « Flux de revenus » décrit les types de revenus générés auprès de chaque segment de clientèle (Vente de produits, de biens, abonnement, location/prêt, licensing, frais de courtage, publicité, etc…)
Les questions à se poser :
Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposés à payer ?
Comment payent-ils ?
Comment préféreraient-il payer ?
Quelle est la contribution de chaque flux de revenus au revenu global ?
Ressources clés
Le bloc « Ressources clés » décrit les actifs les plus importants requis pour faire fonctionner le modèle économique de l’organisation (Actifs physiques, intellectuels, humains, financiers)
Les questions à se poser :
Quelles sont les ressources humaines, financières et matérielles nécessaires au lancement de votre projet ?
Quelles ressources clés nos propositions de valeur exigent-elles ?
Qu’en est-il de nos canaux de distribution ?
Activités clés
Le bloc « Activités clés » décrit les choses les plus importantes qu’une organisation doit faire pour que son modèle économique fonctionne (Production, résolution de problèmes (conseil, santé), plate-forme/réseau)
Les questions à se poser :
que faut-il mettre en place pour que votre modèle économique fonctionne ?
Quelles sont la ou les activités clé? Par exemple, la chaîne logistique, le développement logiciel …
Quelles activités clés nos propositions de valeur exigent-elles ?
Canaux
Le bloc « Canaux » décrit l’entreprise communique et entre en contact avec ses segments de clients : comment faire découvrir les produits-services, faire évaluer, distribuer, acheter l’offre, délivrer la proposition de valeur, fournir un SAV (imprimés, sites web & mobiles, distributeurs, magasins, guichets)…
Les questions à se poser :
où votre produit/service sera-t-il vendu ? Sur internet ? Dans des magasins physiques, dans des salons professionnels ? Les canaux de distribution peuvent être directs, tels que la vente sur internet ou indirects tels la vente à des grossistes.
Comment intégrer les canaux de distribution aux routines des clients ?
Relations avec le client
Le bloc « Relations avec le client » décrit les types de relations établis avec chaque segment de clientèle en fonction des objectifs stratégiques : acquérir, fidéliser, réaliser des ventes supplémentaires (Assistance personnelle, self-service, services automatisés, communautés, co-création)
Les questions à se poser :
Comment allez-vous communiquer auprès de vos clients potentiels ou actuels ?
Par de la publicité sur internet, par un blog, par des actions de présentations avant-vente chez vos clients, par des campagnes de démarchage téléphonique, etc ?
Vos relations clients sont-elles personnalisées ou automatisées ?
Partenaires clés
Le bloc « Partenaires clés » décrit le réseau de partenaires et de fournisseurs clés grâce auxquels le modèle économique fonctionne (Alliances entre entreprises non concurrentes, coopétition (partenariats / concurrents), jointventures, contrats acheteur-fournisseur)
Les questions à se poser :
Avez-vous besoin de prestataires externes pour promouvoir votre produit/service, pour compléter votre offre de service, etc … ?
Qui sont nos fournisseurs clés ?
Quelles activités clés nos partenaires conduisent-ils ?
Structures de coût
Le bloc « Structures de coût » décrit les différents types de coûts inhérents au modèle économique (Logique de coûts , logique de valeur, coûts fixes, coûts variables, économies d’échelle, économies d’envergure)
Les questions à se poser :
Quels sont les différents types de coûts pour votre projet ? Coûts fixes, coûts variables, économie d’échelle, …
Quelles ressources clés sont les plus coûteuses ?
Les différentes typologies de business model
Cette partie du livre décrit 5 typologies de modèles économiques possédant des caractéristiques communes :
Le dégroupage : Selon le concept d’entreprise « dégroupée », il existe trois types d’organisations fondamentalement différents : les organisations fondées sur la relation client, celles fondées sur l’innovation produit et celles dites d’infrastructure. Chaque type est assorti d’impératifs économiques, concurrentiels et culturels différents. Les trois types peuvent coexister au sein d’une seule entreprise mais, dans l’idéal, ils sont « dégroupés » en entités distinctes en vue d’éviter les conflits ou les arbitrages.
La longue traîne : Les modèles économiques dits de longue traîne visent à vendre « moins de plus » : offrir un grand nombre de produits de niche, chacun de ces produits étant vendu relativement rarement. Les ventes agrégées d’articles de niche peuvent être aussi lucratives que le modèle traditionnel où un petit nombre de « best-sellers » constitue l’essentiel des revenus. Les modèles économiques de longue traîne doivent s’accompagner de coûts de stockage faibles et de plates-formes de distribution performantes assurant une bonne visibilité aux contenus de niche.
Les plates-formes multifaces : Les plates-formes multifaces mettent en contact deux groupes au moins de clients distincts mais interdépendants. Elles n’ont pas de valeur pour un groupe de clients que si les autres groupes de clients sont également présents. La plate-forme crée de la valeur en rendant possibles les interactions entre les différents groupes. Pour croître en valeur, une plate-forme multiface doit attirer davantage d’utilisateurs, ce qu’on appelle l’effet réseau.
Le modèle économique du gratuit : Dans le modèle économique du gratuit, un segment de clients important au moins a la possibilité de bénéficier de manière continue d’une offre gratuite. Différentes configurations rendent l’offre gratuite possible. Le segment qui ne paye pas est subventionné par une autre composante du modèle économique ou par un autre segment de clients.
Les modèles économiques ouverts : Les entreprises peuvent utiliser les modèles économiques ouverts pour créer et capter de la valeur en collaborant de manière systématique avec des partenaires extérieurs. cette collaboration peut s’exercer dans le sens « dehors-dedans » ou dans le sens « dedans-dehors ».
Quelques méthodes… Design
La connaissance du client : Se mettre à la place du client est un principe qui préside à l’ensemble du processus de conception du modèle économique. Il doit guider tous les choix : proposition de valeur, canaux de distribution, relation avec le client, flux de revenus. La méthode utilisée pour prendre la voix du client est la carte d’empathie.
La génération d’idées : La méthode utilisée pour générer le plus d’idées possibles est de partir de tous les épicentres de l’innovation possibles (ressources, l’offre, les clients et les finances). Il convient pour optimiser le processus de génération d’idées de rassembler une équipe diversifiée et de penser le plus visuellement possible.
La pensée visuelle : L’utilisation de Post-it et de dessins est primordial dans le processus de création. Il permet de comprendre l’essentiel et d’améliorer le dialogue.
Le prototypage : Si vous figez une idée trop vite, vous en tombez amoureux. Si vous la perfectionnez trop vite, vous vous attachez et il devient très difficile de poursuivre l’exploration, de continuer à chercher mieux. Le caractère rudimentaire des premiers modèles, en particulier, est tout à fait délibéré. (Jim Glymph)
Le storytelling : C’est un très bon outil pour raconter l’histoire du modèle économique surlequel on travaille. Cela peut permettre de rendre tangible le modèle, le clarifier et susciter l’adhésion des futurs clients ou investisseurs..
Stratégie
Les auteurs proposent la cartographie ci-dessous pour analyser l’environnent de l’entreprise.
Ils proposent également un approche SWOTpour analyser l’ensemble des secteurs du modèle économique.
Enfin, ils se basent sur la stratégie OCEAN BLEU en combinant avec la matrice pour remettre en question des modèles économiques.
Le processus pour repenser un modèle économique
Ce processus est schématisé ci-dessous.
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J’ai découvert ce livre en participant au Blend Mix Web à Lyon au mois d’octobre 2017. J’ai voulu le partager avec vous car je trouve qu’il résume très bien les problématiques à prendre en compte en entreprise pour répondre aux enjeux de la transformation numérique. Je vous invite vraiment à le lire, car il est très synthétique et va à l’essentiel. Ce livre s’appuie sur une très bonne bibliographie permettant un très bon éclairage sur les enjeux actuels pour les organisations.
Introduction
Aujourd’hui, les innovations vont aussi vite que les early adopters (individus) alors que l’adoption par les organisations ne va qu’au rythme du dernier qui l’adopte. Voici donc le défi sociologique majeur que pose l’avénement du numérique.
La transformation numérique consiste à exploiter les ruptures offertes par Internet :
– Exploiter le temps-réel
– Accéder à la multitude sans limite d’espace via la mobilité
– Profiter d’une audience universelle
L’enjeu pour les entreprises est donc de mettre en oeuvre cette transformation en s’appuyant sur un cycle Build-Measure-learn. En effet, ce mode de fonctionnement permet un niveau de résilience mieux adapté pour affronter le niveau d’incertitude de notre environnement.
Pourquoi l’exécution est la stratégie
La stratégie des entreprises du numérique repose avant tout sur l’exécution. L’excellence opérationnelle est primordiale avec une capacité des organisations à être résiliante et à s’adapter en permanence.
Les septs points cardinaux
Le rôle du manager
Les 8 points clés du manager idéal selon une étude Google :
1. Etre un bon coach
2. Avoir une vision globale du management et impliquer l’équipe
3. S’intéresser aux succès et au bien être de ses collaborateurs
4. Ne pas être bisousnours : rester focaliser sur les objectifs et les moyens de les atteindre
5. Etre bon communiquant et à l’écoute
6. Faciliter l’évolution de carrière de ses collaborateurs
7. Avoir une vision et une stratégie claire pour l’équipe
8. Avoir l’expertise technique nécessaire pour conseiller votre équipe
Le rôle du manager doit être de mesurer la performance, favoriser l’apprentissage permanent et sans cesse collaborer pour avancer.
En cela, l’esprit Kaizen peut aider avec ces dix règles :
1. Challenger le statu quo. Remettre en question les pratiques actuelles.
2. Penser à comment faire, plutôt qu’expliquer pourquoi on ne peut pas faire.
3. Ne pas s’excuser, ne pas blâmer, ne pas critiquer. Aller voir comment le processus fonctionne.
4. Ne pas viser la perfection du premier coup. Chercher 50% d’amélioration maintenant.
5. Faire bien avant de faire vite.
6. Trouver des solutions à coût nul.
7. Continuer à trouver des idées dans la difficulté
8. Poser cinq fois la question « pourquoi ? » et chercher la cause première
9. Rechercher les idées de dix personnes plutôt que le savoir d’une seule
10. Les opportunités d’amélioration sont infinies.
Enfin, le management visuel peut réellement aider le manager à animer son équipe.
Les projets à l’ère du numérique
Le point majeur est la nécessité vitale pour les entreprises de revenir sur des projets avec des petits lots en mode itératif.
Ce chapitre décrit comment l’externalisation au sein de la DSI est profondément antinomique avec les principes d’action évoqués ci-dessus.
De l’économie de la connaissance à l’économie de l’apprentissage
Pour passer d’une économie de la connaissance à une économie de l’apprentissage, le lean apparaît comme une méthode appropriée. Cela peut permettre aux personnes de se développer et de devenir autonomes.
Bibliographie citée dans le livre
– The Future of Management / Garry Hamel
– Innovation / Serge Soudoplatoff
– Race against the machine / Andrew McAfee et Erik Bryjolfsson
– L’âge de la multitude: Entreprendre et gouverner après la révolution numérique . Henri Verdier et Nicolas Colin
– Lean StartUp / Eric Ries
– The Year without pants / Scott Berkun
– Organizational Culture and Leadership / Edgar Schein
– Toyota Culture / Jeffrey Liker
– Employee First Customer Second / Vineet Nayar
– Virage Lean / Art Byrne
– The knowing Doing Gap / Jeffrey Pfeiffer et Bob Sutton
– Smarter Faster Better: The Transformative Power of Real Productivity / Charles Duhigg
– How do you know what you know / Scott Berkun
– Reinventing Organizations / Frédéric Laloux
– Workplace Management / Takehiko Harada
– Chassing the rabbit / Steven J Spear
– Web Operations: Keeping the Data On Time 1st / John Allspaw
– Learning organisation / Peter Senge
– Systeme Lean / Daniel Jones
Ce livre date un petit peu, car il est paru en 2014. Et dans notre monde actuel, 3 ans c’est une éternité !
Pour autant, ce livre nous donne, à mon sens, une analyse très intéressante des caractéristiques des « organisations exponentielles » qui réussissent à transformer l’information en avantage compétitif dans de nombreux secteurs économiques. Leurs méthodes sont souvent différentes des entreprises plus classiques qui restent sur un mode linéaire.
Salim Ismail et Yuri van Geest sont parmi les fondateurs de l’université de la singularité ; Michael S. Malone et Peter H. Diamandis sont journalistes.
Ils défendent dans ce livre l’idée que les entreprises qui restent ancrées sur un modèle hiérarchique avec un fonctionnement linéaire ne réussiront pas à survivre.
Ce livre a très certainement alimenté les craintes de beaucoup de dirigeants de voir leur business se faire « ubériser ». Il est sans doute un peu extrême parfois et tire des conclusions hâtives sans analyse profonde et réel recul des méthodes prônées. Pour autant, il donne selon moi les grandes caractéristiques distinctives de ces licornes qui croissent à un rythme jamais vu auparavant. Et c’est en soit, une source d’inspiration pour les dirigeants qui souhaitent réellement impulser une dynamique de transformation liée au digital.
Introduction
Une organisation exponentielle a un impact dix fois supérieur à ses concurrents grâce à l’utilisation de nouvelles techniques organisationnelles à même d’exploiter les nouvelles technologies, elles-mêmes à croissance exponentielle.
Ray Kurzweil, ingénieur de chez Google et théoricien de l’université de la singularité débute sa réfléxion sur ces quatre observations :
Premièrement, la loi de Moore, identifiée initialement pour la capacité des circuits intégrés, s’applique en fait à toutes les technologies de l’information.
En fait, la loi de Moore s’applique pour tous les secteurs technologiques nourris par l’information. Une fois qu’un secteur est alimenté par les flux d’information, son rapport prix / performance commence à peu près à doubler chaque année.
Une fois que le modèle démarre, il ne s’arrête pas.
Plusieurs technologies clés d’aujourd’hui répondent à ce modèle :
l’Intelligence Artificielle, la robotique, la biotechnologie et de la bio-informatique, l’industrie pharmaceutique, les neurosciences, la science des données, l’impression en 3D, les nanotechnologies, etc…
Il y a dix ans, nous avions cinq cent millions d’appareils connectés à Internet. Aujourd’hui, il y en a environ huit milliards. D’ici 2020, il y en aura 50 milliards. Internet deviendra donc le système nerveux de notre humanité et les appareils mobiles constitueront les nœuds et les capteurs finaux de ce réseau.
Description des organisations exponentielles
Les exemples sont nombreux d’échecs d’entreprises qui n’ont pas su tirer parti de ces évolutions. Motorola avec son projet de constellation Iridium, Kodak avec son incapacité à se développer dans le numérique ou encore Nokia avec son rachat malheureux de Navteq. Le livre analyse d’ailleurs longuement la stratégie de Nokia d’acquérir une infrastructure lourde de capteurs GPS versus la stratégie de Waze qui s’est basée sur les smartphones des utilisateurs et qui a totalement dépassé Nokia en quelques mois…
C’est une des premières caractéristiques des licornes: elles accèdent à de l’information qu’elles ne possèdent pas, souvent dissimulée, et la valorisent avec des services à forte valeur ajoutée. Ainsi, le coût marginal devient quasi nul pour ces entreprises exponentielles avec en plus une organisation adaptée et empreinte de vélocité. A contrario, des structures matricielles qui restent sur des gestions de projets linéaires classiques avec des cycles de décision très longs.
Les auteurs synthétisent les caractéristiques des entreprises exponentielles avec ce schéma :
Caractéristiques des organisations exponentielles
Nous reprendrons donc ci-dessous, une explication de chaque item.
Massive Transformation Purpose (MTP)
Les organisations exponentielles ont toutes un objectif de transformation radicale. Elles voient très grand et partagent largement sur le sens de cet objectif pour fédérer les collaborateurs et l’ensemble des partenaires ainsi que pour animer les communautés de clients. L’auteur parle donc de « Massive Transformation Purpose (MTP) » que nous pourrions traduire par vision de l’entreprise.
Voici quelques exemples donnés :
Ted : Ideas Woth Spreading
Google : « Organize the world’s information »
Quirky : « Make invention accessible »
X Prize Foundation : « Bring about radical breakthroughs for the benefit of humanity »
Singularity University : » positively impact one billion people »
On voit donc que les entreprises ne communiquent pas sur ce qu’elles font mais plutôt sur ce qu’elles aspirent à accomplir. Elles vendent avant tout une conviction pour donner du sens à leurs actions.
1er acronyme : SCALE
Première partie des caractéristiques des organisations exponentielles
Staff on-demand : Dans toute entreprise qui utilise l’information, un personnel interne important semble de plus en plus inutile, contre-productif et coûteux. Les entreprises sont plus agiles en se basant sur des travailleurs indépendants / freelance et des partenaires experts.
Community and Crowd : « Si vous bâtissez des communautés et que vous faites les choses publiquement, vous n’avez pas besoin de trouver les bonnes personnes, elles vous trouvent. » Vous avez besoin d’un leadership fort pour gérer la communauté, parce que même s’il n’ y a pas d’employés, les gens ont encore des responsabilités et doivent être tenus responsables de leurs performances. Les organisations exponentielles l’ont parfaitement intégré dans leur fonctionnement et tirent parti de la communauté et de la foule pour de nombreuses fonctions traditionnellement gérées au sein de l’entreprise, comme la génération d’idées, le financement, la conception produit/service, la distribution, le marketing et même les ventes. Ce changement est puissant et tire parti de ce que le professeur d’université et gourou des médias sociaux Clay Shirky appelle l’excédent cognitif. « Le monde a plus d’un trillion d’heures de temps libre par an pour s’engager dans des projets communs »
Algorithms : Les algorithmes et l’intelligence artificielle sont en train de conquérir énormément de systèmes de nos vies modernes. Cela se base sur l’apprentissage machine qui est la capacité d’exécuter avec précision de nouvelles tâches, construites sur des propriétés connues apprises à partir de la formation ou de données historiques, et basées sur des prédictions. Le Deep Learning va même encore plus loin, basé sur la technologie du réseau neuronal, il permet à une machine de découvrir de nouveaux concepts sans même avoir un apprentissage supervisé. Cela est une réalité aujourd’hui, Neil Jacobstein, expert en intelligence artificielle, démontre même que les algorithmes vont permettre d’atténuer les biais cognitifs humains naturels !
Engagement : La capacité d’engagement d’une communauté peut créer des effets de réseau et des boucles de rétroaction d’une portée extraordinaire. Les auteurs démontrent aussi l’importance croissante de la gamification pour faciliter cet engagement.
2ème acronyme : IDEAS
Deuxième partie des caractéristiques des organisations exponentielles
Interfaces : Les interfaces sont les éléments indispensables pour assurer le lien entre l’externe et l’interne. De plus en plus basées sur des APIs (Application Programming Interface), elles permettent de fluidifier et d’automatiser le passage d’information (exemple en France avec le portail récent du gouvernement). Les auteurs donnent beaucoup d’exemples dont Quirky,Kaggle, Adwords Google, TED avec la gestion des franchisés ou encore Uber avec la gestion des chauffeurs.
Dashboard : C’est une caractéristique majeure des entreprises exponentielles, elles mesurent tout en interne et en externe. Chaque service, chaque collaborateur suit des indicateurs en temps réel qui permettent d’ajuster en permanence le service. Beaucoup d’organisations s’appuient sur la méthode des OKRs (Objectives and Key Results) issues du livre du CEO d’Intel Andy Grove – High Output Management.
Autonomie : Les organisations exponentielles sont décentralisées avec un management à plat. Les équipes sont autonomes, pluridisciplinaires et peuvent innover librement . Certaines organisations vont même plus loin en ayant mie l’holocratie au coeur de leur gouvernance.
Social Technologies : Ces organisations mettent en place des systèmes pour traiter l’information de manière quasi instantanée, notamment sur les retours clients/utilisateurs. Ces systèmes répondent à trois objectifs :
Réduire la distance entre l’obtention (et le traitement) de l’information et la prise de décision
Migrer de la recherche d’informations à la diffusion d’informations
Tirer parti de la communauté pour construire des idées
Les implications des organisations exponentielles
Les auteurs ont identifié 9 dynamiques clés en jeu chez les organisations exponentielles :
1- Tout est accéléré par l’information
L’exemple de la photographie démontre à quel point tout s’accélère quand on passe dans le numérique :
En 1995, 710 millions de rouleaux de films
En 2005, près de 200 milliards de photographies numériques (ce qui équivaut à environ huit milliards de rouleaux)
Aujourd’hui, les internautes téléchargent près d’un milliard de photos par jour sur des sites comme Snapchat, Facebook et Instagram.
Une des conséquences de cette accélération est que le premier entrant sur une solution grossit ensuite très vite. (Il n’ y a vraiment qu’un seul moteur de recherche (Google), un seul site de commerce électronique (Amazon), un seul site de réseau social professionnel (Linkedin), etc…
Les effets de réseau et l’expérience client semblent être à l’origine de ce changement fondamental dans la nature de la concurrence.
2- Des coûts marketing et commerciaux proches de zéro
Avec le web, il est possible de promouvoir un produit en ligne dans le monde entier pour une infime fraction de ce qu’il coûtait il y a vingt-cinq ans.
Comme la technologie nous apporte un monde d’abondance, l’accès triomphera sur la propriété.
3- La disruption devient la norme
Les facteurs suivants entraînent irrémédiablement une disruption :
Le domaine (ou la technologie) devient informatif
Les coûts baissent exponentiellement et l’accès se démocratise
Des individus se réunissent pour former une communauté open source
Apparition de nouvelles combinaisons de technologies et de convergences
De nouveaux produits et services apparaissent (moins chers et de meilleure qualité)
Le statu quo devient impossible
4- Méfiez-vous des experts
L’histoire a montré que les meilleures inventions ou solutions proviennent rarement d’experts, mais presque toujours de l’extérieur. C’est-à-dire de personnes qui ne sont pas des experts du domaine mais qui offrent une perspective nouvelle avec souvent une vision multidomaine.
5- Les plans stratégiques à 5 ans n’existent plus
Dans un monde exponentiel, le plan quinquennal n’est pas seulement irréalisable, il est gravement contre-productif et peut être mortel. L’avenir change si rapidement que tout projet prospectif est susceptible de produire de faux scénarios, à tel point que les plans quinquennaux d’aujourd’hui ont une forte probabilité de donner de mauvais conseils.
6 – Smaller Beats Bigger
Les organisations exponentielles essayent de rester sur des équipes petites et flexibles.
7- Louer et ne pas acheter
Aujourd’hui, les compagnies aériennes paient les moteurs en fonction du nombre d’heures de vol. En d’autres termes, quelque chose d’aussi coûteux et complexe qu’un moteur d’avion est maintenant devenu un bien loué et payé au fur et à mesure, plutôt qu’une unité opérationnelle interne coûteuse.
8- La confiance et l’ouverture sont importantes dans ce type d’organisation
Les organisations exponentielles mettent réellement la confiance et l’autonomie au coeur du management des collaborateurs.
9- Tout se mesure et tout est connu
Nous nous dirigeons vers un monde dans lequel tout sera mesuré et où tout peut être connu, à la fois dans le monde qui nous entoure et dans notre corps. Seules les entreprises qui prévoient cette nouvelle réalité auront une chance de réussir à long terme.
Construire une entreprise exponentielle ou évoluer vers une entreprise exponentielle
Étape 1: Sélectionner un MTP (Massive Purpose transformatrice).
Étape 2: Rejoindre ou créer une communauté en lien avec le MTP
Etape 3 : Composer une équipe
Étape 4: Penser différemment et loin
Étape 5: Construire un Business Model Canvas
Étape 6: Trouver un Business Model
Étape 7: Construire le MVP (Minimum Value Product)
Étape 8: Valider le marché et le modèle commercial
Étape 9: Implémenter le modèle SCALE & IDEAS vu précédemment
Étape 10: Etablir une culture
Étape 11: Se reposer des questions régulièrement
Étape 12: Construire et Maintenir une plate-forme
Les derniers chapitres sont consacrés à donner des exemples d’entreprises qui sont, soit des organisations exponentielles, soit des entreprises en pleine transformation.
Il y a enfin un guide pour chaque fonction de l’entreprise afin de donner des exemples précis de réflexions et d’actions possibles à mener.
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Si cet article vous a donné envie d’aller plus loin, lisez ce livre !
Gilles Babinet est un entrepreneur français dans le monde du digital. Il est actuellement le digital champion de la France auprès de la Commission européenne, c’est-à-dire la personne responsable des enjeux de l’économie numérique et chargée de promouvoir les avantages d’une société numérique en France.(1)
Son livre sur la transformation digitale et en particulier son explication sur l’avènement des plateformes permet à mon sens de bien appréhender les enjeux d’une stratégie de transformation numérique.
Il fait partie des 10 livres sur le sujet que je résumerai ici. Son auteur étant le champion français du digital, je me devais de commencer par lui 🙂
Partie 1 : Révolution productive, sociale et anthropologique
Avant de se lancer dans un projet de transformation, de changer en profondeur ses habitudes et bousculer ses acquis, il est nécessaire de comprendre pourquoi le faire et surtout d’appréhender les sous-jacents de ce phénomène.
Ce chapitre nous permet donc de comprendre la caractère inéluctable de cette révolution et d’assimiler en quoi si nous ne faisons rien dans nos entreprises, nous hypothéquons notre propre avenir. Nous sommes, en fait, en face de ruptures radicales induites par une évolution exponentielle des technologies et en particulier d’Internet.
La radicalité tient aux trois points suivants :
– La notion de temps-réel sur Internet bouleverse les échelles de temps en place et l’accélération des innovations est exponentielle
– L’explosion des données et la capacité de traitement et d’analyse
– L’universalité / La multitude : presque la moitié de l’humanité peut interagir et partager des connaissances
MindMap1 : Les points clés de la partie 1
Extraits
Les technologies transfèrent aux consommateurs et aux internautes un pouvoir important, mais ce n’est pas seulement le rapport de force entre les marques et leurs clients qui évolue, c’est la nature même du mode de consommation, la nature de la création de valeur.
Les GAFA avancent vite, il semble s’en tenir qu’à une seule règle : satisfaire leurs usagers, coûte que coûte, fut-ce au prix d’un bras de fer avec la régulation et les acteurs en place. Leur appétit est insatiable, dès qu’ils maitrisent un marché, ils passent à un autre avec d’autant plus de facilité qu’ils ont une connaissance étroite de leurs clients.
Partie 2 : Culture, management et ressources humaines
Cette révolution n’est pas simplement technologique.
Une rupture organique de nos organisations est également en cours avec le passage des modèles hiérarchiques aux modèles complexes. Le modèle de nos organisations n’est pas adapté à la vitesse , à la complexité et surtout à l’inconnu puisqu’une nouvelle économie est à construire.
Un changement de culture est en cours, un nouveau modèle de nos organisations se prépare, nous basculons globalement sur beaucoup de plan d’un schéma linéaire à un modèle en réseau.
Cette nouvelle forme d’organisation s’accompagne de nouveaux codes, de nouvelles méthodes et de nouveaux parterns à appréhender. Hélas, l’école est encore axée sur l’ancien modèle et particulièrement en France, nous sortons tous les ans un nombre de têtes pleines prêtes à s’insérer dans des cases (un métier / un niveau / un statut social / etc…).
Ce modèle ne pourra pas tenir encore longtemps et nous avons besoin d’une pédagogie de la collaboration, d’une maîtrise forte de la nouvelle grammaire qui est le code, la manipulation de datas, la capacité à appréhender un réseau social, la capacité à se former seul, le développement de l’esprit critique pour appréhender une masse de données toujours plus importante, etc…
MindMap2 : Les points clés de la partie 2
EXTRAIT
– Transformez vos collaborateurs en clients de votre produit, afin qu’ils construisent à vos côtés, avec l’aide d’experts dans leurs domaines;
– Donnez de l’autonomie aux équipes et faites en sorte qu’elles définissent elles-mêmes leurs objectifs en fonction de l’objectif stratégique général, soit un renversement par rapport au modèle classique;
– Supprimez les silos et remplacez-les par un hub central de coordination qui se préoccupe principalement de s’assurer que l’information est bien transmise et comprise;
– Organisez vos équipes autour des notions de mission, produit, marché, besoins clients plutôt qu’autour de périmètres de business. Mettez-y des compétences variées pour remplir cet objectif, si besoin est. Il faut penser en termes de service intégré;
– Incitez les équipes à travailler entre elles, à créer des fonctions de liaison officer si nécessaire. Créez des incitations qui favorisent la collaboration, tels des hackathons internes entre équipes, par exemple;
– Faites comprendre que les équipes sont flexibles et que leurs membres peuvent passer de l’une à l’autre si nécessaire. Que les équipes peuvent aisément disparaître et être refondues dès qu’un projet est abouti;
– Oubliez les titres génériques de type « ingénieur électronicien » que vous remplacerez par un titre fonctionne, « expert en télécommunication sur terrain difficile », par exemple;
– Supprimez les fonctions d’encadrement et les managers, soit en les intégrant aux équipes projet, soit en les occupant à des fonctions de coordination: stratégie, communication entre équipes, gestion de planning, ou tout autre fonction support.
Partie 3 : L’ entreprise, une plateforme
Une fois que l’on a compris le pourquoi, appréhender les conditions sur l’organisation et le management, il nous faut se poser sur le quoi ? le plan d’exécution ?
Et c’est en cela que cette notion de plateforme est importante pour moi car elle permet de donner une piste concrète aux dirigeants qui veulent tourner leur entreprise vers le digital.
Il convient de remettre réellement le client au coeur de l’entreprise pour construire autour de lui un écosystème permettant de délivrer un service à valeur ajoutée qui va s’adapter en permanence.
Au delà des évolutions technologiques, des modalités d’intéractions avec clients, partenaires, fournisseurs, cette évolution demande aussi de bien redéfinir la mission de l’entreprise pour savoir déterminer la valeur ajoutée à délivrer.
MindMap3 : Les points clés de la partie 3
Partie 4 : Marque, crowd et marketing à l’ère digitale
C’est un marqueur fort également de cette révolution en cours. Le lien des marques avec les clients est en train de changer en profondeur. Le fait de toucher la multitude en temps réel et de manière de plus en plus transparente et ouverte induit une toute nouvelle approche du marketing. Celui-ci ne doit plus se concentrer en priorité sur le produit, le marché, la concurrence mais sur le client, les besoins, l’expérience proposée, les services, la compréhension des datas, etc..
MindMap4 : Les points clés de la partie 4
Partie 5 : La transformation digitale en action
Gilles Babinet, par son expérience, ressort 4 facteurs prédominants chez les sociétés qui ont mis au coeur de leur stratégie la transformation digitale :
Le volontarisme de l’entreprise, de son management , de sa direction et de ses actionnaires
La formation qui doit être au coeur du plan de transformation
La gestion du temps avec la capacité de gérer du temps long et du temps court. L’entreprise doit être en capacité de faire de petits projets en itération qui concourent au plan de marche
La capacité de l’entreprise à faire évoluer son « touchpoint » rapidement. C’est à dire, le nombre d’interactions que l’entreprise est capable de créer avec ses clients. Bien sûr, ces interactions doivent être liées à la date et à une capacité d’apprentissage.
Voici le plan d’action concret que propose l’auteur pour construire un plan de transformation au sein de l’entreprise :
Auditer le niveau de digitalisation de l’entreprise
Analyser les fronts vis à vis des clients
Cartographie des assets technologiques et compréhension du fonctionnement de la gestion de l’évolution de ceux-ci
Compréhension du modèle de management
Cartographie des ressources humaines
Evaluation de la gestion de la sécurité
Cartographie des écosystèmes
Auditer le modèle d’innovation et le business model actuel
Définir le plan d’action en intégrant l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise
Arrêter un plan à long terme
Créer un tableau de bord de la transformation digitale
Organiser la transformation digitale en travaillant en profondeur l’organisation
Etablir un plan de formation ambitieux
Détecter des champions et gérer les talents
Conclusions
J’ai apprécié ce livre car je trouve qu’il est abordable par le plus grand nombre et que l’utilisation de jargon est limité.
Il permet en tout cas d’appréhender les changements qui sont en train de s’opérer sous nos yeux.
Nous vivons une période historique et fascinante avec une multitude d’opportunités et des modes de fonctionnement à réinventer.
Pour autant, comme toute rupture, cela doit s’accompagner de beaucoup de pédagogie et de dispositif pour limiter un monde économique qui exclurait beaucoup de petites entités qui ne pourraient pas suivre ces changements.
C’est en cela, que ce livre peut aider à appréhender ces changements et aider les entrepreneurs à définir une feuille de route pour suivre au mieux ces évolutions.
Si cet article vous a donné envie d’aller plus loin, lisez ce livre !
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